Z tego tekstu dowiesz się:

👉 Jak pandemia zmieniła nasze podejście do przestrzeni pracy?
👉 Dlaczego menedżerowie chcą powrotu pracowników do biur?
👉 Jakie będzie biuro hybrydowe? Czym się będzie wyróżniać?
👉 Na jakim aspekcie przestrzeni biurowe powinien skupić się HR?
👉 Jak o zmianach w biurze rozmawiać z zarządem?

Przestrzeń, która się polaryzuje

Dawid Zaraziński: Jeśli mielibyśmy wybrać tylko jedną rzecz, której dowiedzieliśmy się o przestrzeni pracy dzięki pandemii byłoby to…

Maria Lorenc: Najistotniejsze wydaje się to, że funkcje dotychczas marginalizowane, związane z życiem społecznym w firmie, okazały się mieć dla zespołów największe znaczenie. Mam tu na myśli między innymi miejsca spotkań, szczególnie nieformalnych.

Obserwuję także spolaryzowanie funkcji przestrzeni w biurach. Zaczynają przeważać miejsca do spotkań lub do indywidualnej pracy w skupieniu. Niesprecyzowany funkcjonalnie open space zanika.

Pandemia potwierdziła także to, co wiedzieliśmy już wcześniej: środowisko pracy musi być dopasowane do modelu i kultury pracy danej organizacji. Zarówno sposób pracy, jak i kultura organizacyjna uległy zmianie. Oznacza to, że i otoczenie musi się przekształcić. 

Zyskaliśmy także dowód na to, że najlepiej w pandemii radziły sobie przestrzenie elastyczne. Takie, które są dopasowane do potrzeb użytkowników, zindywidualizowane pod względem wymagań danej organizacji.

Przede wszystkim jednak okazało się, wbrew przedwczesnym wnioskom z początku pandemii, że biuro jest potrzebne. W różnych organizacjach w różnym zakresie oczywiście. Ale bez przestrzeni do pracy wspólnej trudniej realizować cele biznesowe.

Maria Lorenc
Linkedin

Maria Lorenc

HR Development Manager w Kinnarps Polska

Od 2004 r. pracuje w spółce Kinnarps Polska, należącej do szwedzkiego koncernu Kinnarps AB, największego dostawcy rozwiązań biurowych w Europie. Od 2010 r. jest odpowiedzialna za strategię rozwoju pracowników i komunikację wewnętrzną w firmie. Jest ekspertką koncepcji „Kinnarps Next Office”, która wspomaga klientów w procesie optymalizacji środowiska pracy. Jej obszary zainteresowania wiążą się z wyzwaniami współczesnego środowiska pracy intelektualnej, takimi jak trendy społeczne i technologiczne, badania, zarządzanie zmianą oraz szeroko pojęta ergonomia.

Biuro w ciągłej zmianie

Jesteśmy w bardzo ciekawym punkcie historii. Pandemia „doładowała” wiele trendów w naszym podejściu do przestrzeni pracy, o kilku już wspomniałaś. To zmiana jakościowa, która zostanie z nami na dłużej? Nie ma odwrotu od zmian w organizacji i funkcji biur?

Biura zmieniają się od zawsze. W związku z pandemiczną zmianą stylu pracy przeszliśmy przyspieszoną ewolucję. Dotyczy to jednak nie tylko przestrzeni do współpracy. Zmieniły się także nasze mieszkania, przejmując częściowo funkcję miejsca do pracy w skupieniu. 

Podam też taki przykład. Modele wykorzystania przestrzeni biurowej, w których na dziesięć osób przeznaczanych było osiem biurek były do niedawna uznawane za awangardowe. Rozmowy o współdzieleniu stanowisk pracy były trudne. Z naszych badań wynika, że już przed pandemią średni poziom ich wykorzystania kształtował się na poziomie 40 proc.

Teraz wiemy, że przy dobrze przemyślanym i zaplanowanym planie funkcjonalnym, poziom wykorzystania miejsc pracy w biurze może sięgać poziomu 75 proc. Można więc powiedzieć, że pandemia przyczyniła się do lepszego wykorzystania zasobów firm.

Różne perspektywy oceny pracy zdalnej

Pracownicy, którzy „posmakowali” pracy zdalnej wcale do biur się nie spieszą. Menedżerowie – odwrotnie, chcą swoje zespoły mieć pod ręką. Akceptowalnym i oczekiwanym przez obie strony kompromisem wydaje się więc praca hybrydowa. Trochę zdalnie, trochę w biurze. Jak może wyglądać hybrydowe biuro?

Różnimy się w ocenie tego, co uważamy za efektywne. Pracownicy oceniając swoją indywidualną efektywność widzą, że wiele zdań realizują łatwiej i szybciej. Nikt ich nie odrywa od pracy, nie przeszkadza rozmowami na open space, nie przerywa pytaniami. Z drugiej strony menedżerowie mają perspektywę efektywności całej organizacji. Dla niej niezbędny jest płynny obieg informacji, wymiana wiedzy, stałe uczenie się. A przede wszystkim: innowacyjne pomysły. To wszystko znacznie łatwiej można uzyskać w trakcie pracy synchronicznej, gdy wszyscy znajdują się w tym samym miejscu i czasie.

Sami menedżerowie również nie zamierzają pracować w biurze przez 100 proc. czasu. Nie chodzi im też o stałą kontrolę pracowników, aby mieć ich „pod ręką”. Chcą, aby zespół regularnie się spotykał. Sami chcą spotykać się ze swoimi pracownikami, chcą spontanicznych interakcji. Również pomiędzy różnymi zespołami. To wszystko poprawia efektywność i innowacyjność całej organizacji. Nawet jeśli pracownicy mają wrażenie spadku efektywności osobistej.

Dla menedżerów ważne są także zalety analogowego, tradycyjnego onboardingu. W naturalny sposób funkcje nauczycieli młodszych kolegów przejmują w nim bardziej doświadczeni. A do tego niezbędna jest obecność, dyspozycja, uważność i chęć dzielenia się wiedzą. Jak trudno jest nauczyć się czegoś nowego zdalnie, wiedzą rodzice dzieci, które z powodu pandemii korzystały z edukacji online. W przypadku zdalnej rekrutacji i onboardingu dochodzi do tego jeszcze konieczność odnalezienia się w nowym zespole i nowej kulturze.

Z naszych badań zrealizowanych w pierwszym roku pandemii wynika także, że pracownikom brakowało przede wszystkim udziału w życiu społecznym w firmie. Brakowało interakcji i pracy kreatywnej w zespole. Mimo że, jak wspominaliśmy, cieszyła ich możliwość korzystania z pracy w domu.

Biuro hybrydowe sprzyjające integracji

Biorąc pod uwagę wszystkie wymienione obserwacje uważam, że upowszechnienie rozwiązań hybrydowych musi wynikać przede wszystkim z potrzeb i kultury organizacyjnej danej firmy. 

Z naszego doświadczenia wiemy, że pojawiają się rozwiązania kompromisowe w niektórych firmach. To na przykład podział na grupy, które naprzemiennie korzystają z biura w określone tygodnie lub dni. Ale w konsekwencji niektóre osoby nigdy się ze sobą nie spotkają, tworzy się pewnego rodzaju kastowość. Co oczywiście staje się zaprzeczeniem współpracy. Jak już mówiłam, praca hybrydowa musi być dopasowana do potrzeb zespołu i z nich wyrastać.

Ciekawym zjawiskiem jest także konieczność zintegrowania wielu kultur w organizacji. Z jednej strony mamy „starych” pracowników, którzy pamiętają, jak było w firmie przed pandemią. Nierzadko odwołują się do tych doświadczeń. A druga część pracowników, to osoby zrekrutowane i pracujące zdalnie, które mają inne postrzeganie kultury organizacyjnej. Ogromnym wyzwaniem dla specjalistów HR jest ich zintegrowanie. 

Jeśli chodzi o przestrzeń, to obserwujemy olbrzymie zróżnicowanie. Pojawia się tyle rozwiązań, ile organizacji. Częścią wspólną bieżących projektów rearanżacji biur jest różnorodność typów przestrzeni. To efekt wzrostu mobilności pracowników w biurze. Odbywają wiele spotkań – zarówno osobistych, jak i online oraz hybrydowych. A one wymagają specjalnie wyposażonych pomieszczeń, między którymi stale przemieszczają się pracownicy.

Tekst biuro hybrydowe: Yareal 2
Tekst biuro hybrydowe: Yareal 3
Tekst biuro hybrydowe: Yareal 1

Nowoczesne środowisko pracy w biurze Yareal. Jeden z projektów firmy Kinnarps. Więcej informacji »

Biuro jak miasto i park

Biura coraz częściej przypominają miasta. Przestają przypominać nudne „przedmieścia” z niekończącymi się szeregami jednakowych biurek. Nowoczesne biuro ma kolorowe „dzielnice” rozrywkowe. Jest kantyna i pokoje relaksu. Są ciche „sypialnie” do pracy w skupieniu. Z czego to wynika? Czy z postępującego przenikania się sfer osobistej i zawodowej? A może raczej z chęci zatrzymania pracownika na dłużej w biurze?

Miasto jest jedną z możliwych alegorii relacji społecznych w biurze. Istnieją także inne: park z alejkami i placem zabaw; wioska z ogniskiem, wodopojem, jaskinią, szczytem góry. 

Różne koncepcje organizacji przestrzeni oparte na podejściu antropologicznym są próbą odnalezienia uniwersalnej typologii przestrzeni w biurze. Tymczasem pandemia pokazuje, jak bardzo organizacje różnią się od siebie. Aby efektywnie funkcjonować w bardzo wymagającym otoczeniu biznesowym, muszą sięgnąć w głąb swoich potrzeb. I do nich przede wszystkim odnosić się w planowaniu przestrzeni. Nawet bardzo atrakcyjne schematy powstają na potrzeby innych kultur organizacyjnych. 

W związku z upowszechnieniem pracy zdalnej, pracodawcom zależy na zachęcaniu pracowników do korzystania z biura. Aby spełniło ono rolę atrakcyjnego miejsca do pracy, musi oferować użytkownikowi więcej niż ma on do dyspozycji w domowym zaciszu. I to zarówno w warstwie estetycznej, doświadczaniu jakości rozwiązań, jak i w aspekcie ergonomii czy komfortu. 

W biurze może być ciszej niż w otoczeniu domowników na zdalnej edukacji. Bardziej ergonomicznie. Biuro hybrydowe może zapewnić także dostęp do odpowiednich narzędzi dopasowanych do zadań. W warstwie społecznej gwarantuje relacje, wymianę myśli, pomysłów, doświadczeń, bodźców intelektualnych. W warstwie wellbeingowej umożliwia zaś zachowanie higieny czasu pracy, rozdzielenia życia zawodowego i osobistego.

Przeczytaj również

Uczenie się przez całe życie

Dlaczego uczenie się przez całe życie jest tak ważne

Miniaturka do tekstu Wellbeing

Wellbeing: wszystko jest kwestią perspektywy

Technologia w biurach – biura bez technologii

Jak zmiany podejścia do przestrzeni pracy wyrażają się w obszarze meblowym? Jakie trendy wyróżniają się w tym, jak projektuje się meble do biur lub w tym, co kupują Wasi klienci?

Zjawiskiem obserwowanym już przed pandemią, które teraz przyspieszyło, jest integracja mebli i technologii z wykorzystaniem IoT (ang. Internet of Things, internet rzeczy). Pojawiają się czujniki oraz aplikacje ułatwiające kontrolę wykorzystania poszczególnych stanowisk pracy. Ale także całych pomieszczeń, w tym sal konferencyjnych.

Ponieważ każdy trend ma także swój przeciwny wektor, to spodziewam się, że rozwiązania bez technologii także będą miały swoich zwolenników. Spotkania online i hybrydowe są bardziej męczące dla układu nerwowego. Zazwyczaj także sposób ich organizacji pozostawia wiele do życzenia. Ponieważ są nieokreślone w kulturze organizacyjnej, pojawiają się pierwsze aranżacje uwzględniające miejsca całkowicie wolne od technologii. Pozwalają one na regenerację pomiędzy tymi obciążającymi aktywnościami.

Meble też muszą być elastyczne

Inne ważne zjawisko to stale zwiększająca się wielofunkcyjność i elastyczność poszczególnych mebli, ale także całych serii i systemów.

Ze względu na dostosowanie się do warunków pandemicznych, biuro stało się projektem w ciągłej zmianie. Tym bardziej meble muszą być elastyczne. Przykładem jest jedna z naszych linii stołów i biurek z elektryczną regulacją wysokości. Seria[P] została wyposażona w konstrukcję wykorzystującą tzw. elastyczną szynę (flex beam). Jej długość można zmieniać w zależności od liczby stanowisk w jednym rzędzie. To doskonałe rozwiązanie w sytuacji, gdy chcemy zwiększyć lub zmniejszyć liczbę stanowisk pracy w jednej grupie roboczej. Lub zamienić kilka stanowisk na stół konferencyjny. Albo zmienić tylko wielkość blatu na konkretnym stanowisku pracy.

Biuro będzie się zmieniać z dnia na dzień, dlatego coraz większe znaczenie ma współdzielenie mebli, przestrzeni, stanowisk pracy. Stąd pojawia się coraz więcej rozwiązań z możliwością adaptacji do parametrów i preferencji użytkownika. Wyróżniają się łatwą, intuicyjną regulacją wysokości, szerokości.

Także pod wpływem pandemii na znaczeniu zyskują miejsca otwarte dla dużej liczby osób. Oferują one „bezpieczną przestrzeń” typu audytorium, lounge, duża sala udostępniana na otwartą lub półotwartą strefę spotkań. Pojawia się więc wiele siedzisk, często modułowych, zintegrowanych z rozwiązaniami technologicznymi do pracy online.

Dominuje stonowana kolorystka mebli, aby można było je łatwo wykorzystać w innych aranżacjach, z zachowaniem harmonii całego wnętrza.

Tekst biuro hybrydowe: Orange Toulouse 1
Tekst biuro hybrydowe: Orange Toulouse 2
Tekst biuro hybrydowe: Orange Toulouse 3

Kampus Orange East Toulouse. Jeden z projektów firmy Kinnarps. Więcej informacji »

Tymczasowość systemowa: hybrydowe biuro jak totem

Czy bez zmiany całej przestrzeni biurowej praktycy HR mogą zaproponować już teraz jakieś zmiany, aby biuro było bardziej zielone, ekologiczne, bardziej ergonomiczne? Jakie zmiany mogą przynieść najwięcej korzyści?

Naszym zdaniem moment prostych zmian adaptacyjnych już minął. Obecnie nie zaznacza się już stanowisk pracy czy krzeseł w sali konferencyjnej wyłączonych z użytkowania. W początkowym okresie pandemii chodziło o szybkie zorganizowanie bezpiecznych warunków do pracy. Teraz przeprowadzane są kompleksowe zmiany z wykorzystaniem istniejącego wyposażenia. Oraz doposażeniem nowej aranżacji w niezbędne elementy. Bez generalnej przebudowy wnętrza powstają nowe plany funkcjonalne. Dopasowują się one w większym stopniu do specyficznych potrzeb organizacji. Często przy okazji również uatrakcyjniają biura, na przykład upodabniając do domu. Moim zdaniem najwięcej korzyści przynoszą zmiany dobrze przemyślane, takie które uwzględniają strategię firmy i wizję przyszłej organizacji.

Nadszedł koniec tymczasowości widocznej na pierwszy rzut oka. Pojawiła się tymczasowość systemowa: biuro w ciągłej zmianie. Takie rozwiązanie nie rzuca się w oczy. Przestrzeń biura w zmianie w każdym momencie wygląda na skończoną. Biuro hybrydowe stale się zmienia.

W związku z pracą zdalną wnętrza biurowe w większym niż dotychczas stopniu muszą być nośnikiem wartości i kultury organizacyjnej firmy. Taką funkcję biura nazywamy totemem dla społeczności firmowej. Dlatego też HR przede wszystkim musi zadbać o atmosferę w biurze. Przychodzenie do pustego biura zniechęca i demotywuje. W biurze musi znaleźć się pewna „masa krytyczna” zespołu, która sprawi, że będą spełnione wszystkie jego funkcje społeczne. To oznacza, że działy HR skupiają się na wypracowaniu różnych atraktorów zespołowych.

Jak o zmianach rozmawiać z zarządem

Na zakończenie spróbujmy pomóc liderom zmian w organizacjach. Czy to, jak pracownicy czują się w biurze rzeczywiście wpływa na ich efektywność, lojalność? Inaczej mówiąc: jakich argumentów użyć w rozmowach z zarządem, kiedy chcemy coś zmienić w naszym otoczeniu? Przecież do pracy wystarczy proste biurko i krzesło…

Biuro jest narzędziem do realizacji strategicznych celów firmy. Chcemy, aby firma była innowacyjna i konkurencyjna. Nie może więc swoim pracownikom, od których oczekuje odporności, pomysłowości, elastyczności, przedsiębiorczości, proponować przestrzeni schematycznej, pozbawionej bodźców i pozytywnych wzmocnień. Jeśli celem firmy jest innowacyjność, to jego konsekwencją będzie zachęcenie pracowników do interakcji. A w tym pomogą spotkania w biurze. Aby tak się stało środowisko pracy musi być do tego odpowiednio przygotowane.

Kinnarps wspólnie z klientami może poprawić jakość środowiska pracy. Interpretacja tego, w jaki sposób to zrobić, odbywa się zawsze w toku pracy z klientem.

Należy pamiętać, że biuro, nawet biuro hybrydowe, jest jednym ze środowisk pracy. Jest zmaterializowaną przestrzenią kultury organizacyjnej. Jest częścią środowiska pracy, najbardziej widoczną, ale jednak tylko częścią. Firma może mieć piękne biuro, ale zupełnie nieefektywne procesy, co nie poprawi efektywności całej organizacji. Efektywność wymaga, aby nastąpiła poprawa nie tylko w przestrzeni, lecz także w obszarze technologii i relacjach społecznych.

Pogląd, że do pracy wystarczy proste biurko i krzesło, dotyczy wyłącznie pracy indywidualnej. Faktycznie: do zadań realizowanych indywidualnie wystarczy biurko i krzesło. A home office pokazał, że wystarczy nawet deska do prasowania i krzesło z jadalni. Kluczowe pytanie brzmi jednak: jaką część czasu pracy spędzamy na tego rodzaju zadaniach? A jaką część powinniśmy poświęcić pracy koncepcyjnej, wymagającej większej stymulacji? Jaką interakcjom, do których potrzebne są bardziej zaawansowane narzędzia i bardziej atrakcyjne otoczenie, aby utrzymać poziom konkurencyjności i innowacyjności zgodny ze strategicznymi celami firmy?

Czy pamiętasz z artykułu...

Na jakim poziomie, jeszcze przed pandemią, kształtował się poziom wykorzystania stanowisk pracy?

Z badań Kinnarps Polska wynika, że już przed pandemią średni poziom ich wykorzystania kształtował się na poziomie 40 proc.